“意见”消化你吃的东西

在大多数财政年度即将结束的几周内，我们肯定会看到一份常见的清单，上面列出了一年中所进行的重大收购，交易的相应价值，以及这些顶级交易背后的关键顾问。清单通常是可供阅读的有趣材料。然而，我希望看到的是三年前哪些并购交易成功了，哪些失败了——然后是每个并购交易的主要顾问名单。统计数据表明，绝大多数的收购最终都没有按计划进行。我把大多数的失败归咎于几个原因。让我们一起回顾一下，首先看看你是否同意我的观点，还有，在没有多少实际建议的情况下，我们如何能让并购工作得更好。

大多数教科书告诉我们，并购是为了以下五个关键利益:

§获取市场份额

§产品和服务提供的多样化

增加工厂产能或分销渠道

§获得特定的战略专业知识、研发和/或资产

§降低财务风险

“一夜之间”拥有新资产和资源的增长速度效应，也突显了收购的吸引力。你做了一次性投资，这只会影响你的资产负债表。你可以通过常规的有机增长或收购途径实现增长。与收购方式相比，常规的有机增长需要时间来实现，后者的增长速度要快得多。

基本上，所有这些原因和好处在技术上都是正确的，但收购的主要原因是获得更大的市场份额，从而提高对定价的控制，从而提高盈利能力。这可能过于简单化了，但这是大多数并购的底线。

收购的另一个重要方面是，大型收购通常必须获得政府批准。

所有主要咨询和会计公司都准备帮助您识别有针对性公司，协助您将攻击计划放在一起，帮助您评估，谈判和融资这笔交易，获得政府批准，做法律文书工作和解决财政战略。在成功关闭交易之前，您可以获得所需的所有帮助。

这一切都是真的,但是一旦收购消费和顾问收集他们的费用,军队的会计师、律师、专家和顾问离开祝你成功“许多年快乐”…你通常,独自解决新客户,新员工,现在你的家人,购买的新资产，以及最重要的，您刚刚继承的新“文化”。

这是你最需要帮助的时候，没有人在旁边帮你把这两个组织放在一起，或者换句话说，消化你刚刚吃的东西。

收购后计划和执行是收购失败的主要原因。为了获得成功的收购，必须有一个全面的计划，其中一个已经研究过，新团队并非由一些顾问和顾问组成。许多收购都有盈利条款，这意味着一部分商定的交易价格是支付的前线，第二部分获得并支付，因为合并和收购的利益得到了实现/收获。那么，为什么不以同样的方式支付顾问和顾问？这将解决80％的问题。吃不是问题;这是问题的消化。

并购失败的第二大原因是收购价格通常过高。为了完成这笔交易，收购方最终付出了太多。你会问为什么?原因很简单，估值是由非独立的利益相关方作出的。请记住，建议的价值直接关系到出资者的专业知识，间接关系到他们参与或感兴趣的程度。如果你的专家顾问费用直接与交易价值挂钩，他们将受益于更高的价格，而不是更低的价格。真正的建议必须来自独立的专家。那么，为什么不把中介和咨询分开呢?Mercantile将做无成本或义务的估价。

休•拉蒂夫(Hugh Latif)在他的新书《特立独行的领导力》(Maverick Leadership)中，用了一章的篇幅来论述如何维持企业业绩，并解释了在企业周围建立护城河的六种关键方法。我也给出了失败和成功收购的例子。

休·拉蒂夫(Hugh Latif & Associates)是安大略沃恩(Vaughan)的一名管理顾问，帮助中型私营企业制定战略、继任规划和人力资源。他是新书《Maverick Leadership》的作者